Metodología LEAN

Lean es una palabra inglesa que literalmente significa "esbelto". Aplicado a un sistema productivo significa "ágil", "flexible", es decir, sin todo el peso de las actividades que no añaden valor para el cliente pero que sí consumen recursos. Queremos que las empresas produzcan de forma ajustada, es decir, llevando a cabo sólo actividades que aporten valor añadido al producto o servicio final.

La clave de este sistema de organización es la identificación y eliminación sistemática del despilfarro (muda en japonés), que se define como cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce valor para el cliente.

La filosofía Lean en una organización conlleva la aplicación de un modelo de gestión que con la ayuda de diferentes herramientas y metodologías pretende mejorar el sistema productivo, incrementando la eficiencia de las actividades desarrolladas.

Los principios y las herramientas de la metodología Lean se pueden aplicar a los procesos de cualquier cadena de valor, en todos los sectores de actividad.

En este primer artículo acerca de la metodología Lean enumeraremos las principales herramientas del Lean Manufacturing, y en artículos posteriores los desarrollaremos de forma más detallada. Entre ellas destacamos:

·         5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

·         Kanban

·         Just in Time

·         SMED (Single Minute Exchange of Die)

·         Jidoka

·         Andon

·         Poka Yoke

·         TPM (Total Productive Maintenance)

·         Kaisen

·         O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness)

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Cadena De Valor. Planificación De Operaciones Y Procesos.

La cadena de valor es el modelo teórico que describe el conjunto de los procesos corporativos que aportan un valor añadido al cliente o consumidor final, y que permiten a una compañía tomar ventaja frente a la competencia.

Las innovaciones tecnológicas permiten a las organizaciones y las compañías detectar nuevas oportunidades de negocio ampliando sus cuotas de mercado. Para ello es necesario que estas innovaciones se encuadren en entornos de análisis, planificación, gestión y supervisión más amplios, igualmente caracterizados por la apuesta tecnológica pero considerada de un modo integral en el diseño de la estrategia corporativa.

Hablamos de entornos Business Intelligence en los cuales la planificación de los procesos de operaciones y actividades se realiza basándose en análisis de datos e informaciones capaces de visibilizar todos los elementos clave de la cadena de valor para aprovechar al máximo las potencialidades de la compañía.

En cualquier organización podemos detectar 3 grandes áreas de procesos de negocio, las cuales es imprescindible para detectar los procesos que identificaremos como claves para conformar la cadena de valor:

• Área de procesos de gestión: se tienen en cuenta los distintos objetivos y estrategias departamentales, y las distintas tareas y actividades operativas que les competen.

• Área de procesos estratégicos: un área interdepartamental en la que confluyen las distintas estrategias departamentales con la visión integral de la compañía. Se evalúa su adecuación a la estrategia corporativa adoptada.

• Área de procesos de operaciones: es la que propiamente atiende al conjunto de las operaciones que se desempeñan a lo largo de la cadena de suministro, desde la adquisición de bienes y servicios, hasta la distribución a los consumidores y la atención al cliente.

A partir del análisis de cada una de estas áreas es posible detectar, como decíamos, los elementos que confieren un valor añadido a las operaciones, la estrategia y la gestión de la compañía, una cuestión imprescindible para planificar con éxito las operaciones de cada área. 

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Indicadores KPI Y Cuadro de Mando Según Su Contenido

Cuando hablamos de cuadros de mando solemos referirnos a los cuadros de mando integrales, es decir, a aquellos que permiten disponer de una visión integral de los progresos de una apuesta estratégica, facilitan la toma de decisiones reduciendo los riesgos implícitos en ellas y ayudan a establecer nuevos objetivos corporativos. No obstante, no debemos olvidar que la función principal de un cuadro de mando además de fijar un contexto estratégico y establecer objetivos, también es la de evaluar los progresos y permitir ajustes y cambios en las estrategias adoptadas, por lo que cualquier cuadro de mando debe ser, a la par de eficiente y efectivo, también lo suficientemente flexible, ajustable y adaptable a las nuevas necesidades y contextos que puedan ir surgiendo.

Siguiendo este criterio podemos distinguir los siguientes:

BAM: los Business Activity Monitoring, o cuadros de mando para monitorizar la actividad del negocio, permiten tomar decisiones a corto plazo adecuadas a la estrategia marco adoptada gracias al uso de los indicadores KPI para monitorizar la actividad corporativa a tiempo real.

Scorecarding: cuadro de mando que ofrece información sobre objetivos basándose en la estrategia marco adoptada, mostrando no solo los indicadores de progreso (KPI) sino también indicadores de consecución y obtención de objetivos propuestos (KGI).

Dashboarding: cuadros de mando que permiten visualizar los indicadores KPI con independencia de los objetivos fijados por la estrategia marco, con lo cual es posible evaluar su eficacia para medir el progreso de la actividad corporativa y, dado el caso, realizar las correcciones y las modificaciones oportunas para ajustar la estrategia corporativa a las nuevas exigencias impuestas por una realidad en constante cambio y evolución.

En conclusión, podemos afirmar que la eficiencia y la eficacia de un cuadro de mando integral depende en gran medida de la flexibilidad y la capacidad de adaptación del mismo, de su funcionalidad y de los contenidos con los que se dote, algo para lo cual los indicadores de progreso, o KPI, son absolutamente imprescindibles.

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El Cuadro De Mando A Medida.

La implementación de un sistema de Business Intelligence permite dar una respuesta inteligente e integral a muchas de las necesidades planteadas en un entorno de negocios. Superar las dificultades que plantea unificar iniciativas departamentales bajo una misma estrategia corporativa, o disponer de una visión global del conjunto de los procesos y las actividades que se llevan a cabo en la organización son solo algunas de las ventajas que aporta contar con un entorno Business Intelligence.

El creciente volumen y variedad de datos que cabe manejar para satisfacer las distintas necesidades del mercado, junto a la tendencia a la centralización de arquitecturas y procesos que por se suele dar en una organización aquejada por el miedo a la pérdida de control sobre los mismos, con la consiguiente merma de autonomía y flexibilidad que ello conlleva, pueden hacer fracasar cualquier proyecto BI, aún contando con una sólida y correcta implementación.

Satisfacer la demanda de usuarios y clientes obliga, cada vez más, a disponer de herramientas de personalización que faciliten la independencia y la autonomía de las distintas áreas de una compañía. Soluciones que tan solo es posible ofrecer si se cuenta con la agilidad y la flexibilidad necesarias para elaborar análisis e informes ajustados a cada necesidad.

La posibilidad de personalizar los paneles de visualización de datos e informaciones (dashboards) es, fundamental para articular convenientemente la posibilidad de satisfacer la variedad de la demanda con soluciones personalizadas, ágiles y flexibles con el mantenimiento de la integridad de la estrategia de negocio y el control de los distintos procesos corporativos.

Algunas plataformas de Business Intelligence poseen módulos que permiten visualizar y gestionar la información de un modo independiente, sin que ello ponga en peligro la solidez del entorno BI ni el desempeño de procesos y actividades del negocio en su conjunto.

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KPI´s Y Métricas, La Clave Del Cuadro De Mando. (II)

Continuando con el artículo de KPI´s y las métricas debemos de añadir que la interpretación de estas métricas no se realiza de un modo aleatorio o subjetivo, sino que responde a siete criterios estandarizados y objetivos que deberán ajustarse debidamente a la naturaleza de cada organización o compañía:

• Seguridad: evalúa el nivel de seguridad que reviste cada proceso para el personal que interviene en el mismo y para el resto de los procesos, las herramientas y las actividades relacionadas, así como también en relación al espacio en el que se lleva a cabo y la infraestructura requerida.
• Tiempo: mide el tiempo de realización de la actividad o el proceso, teniendo en cuenta este factor en un sentido global y a la vez determinando el tiempo requerido para llevar a cabo cada tarea o subproceso involucrado.
• Coste: evalúa el coste total de cada proceso y actividad, detectando cualquier posibilidad efectiva de reducir los costes mediante una consideración global y particular de cada uno de los subprocesos que intervienen en su desempeño, y su correcta adecuación al presupuesto consignado para llevarlos a cabo.
• Recursos y medios: considera los recursos y los medios utilizados para llevar a cabo cada actividad o proceso, procurando mantener su correcto uso y propiciando el máximo aprovechamiento de los mismos.
• Objetivos: mide el desempeño de las actividades y los procesos en el marco de la estrategia adoptada, y el nivel de su aportación a la consecución de los objetivos fijados.
• Calidad: evalúa, en función de unos estándares y requisitos previamente establecidos, la calidad de los procesos, las actividades y los subprocesos asociados, así como los resultados obtenidos con su desempeño.
• Acciones: determina aquellas acciones necesarias que se deben llevar a cabo para corregir, complementar u optimizar los procesos y las actividades evaluadas.

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KPI´s Y Métricas, La Clave Del Cuadro De Mando (I)

Las métricas y los indicadores clave de desempeño (performance metrics y KPI) son dos elementos clave del Cuadro de Mando Integral, o CMI, que como ya hemos comentado con anterioridad es la herramienta de Business Intelligence que nos permite traducir la misión de una empresa u organización en una serie de medidas, herramientas y procesos que estructuran los sistemas de diseño, monitorización y evaluación de las distintas estrategias corporativas adoptadas.

Gracias al CMI, entre otras posibilidades, podemos transformar la estrategia de la compañía en acciones y actividades operativas concretas, sometiéndolas, al mismo tiempo, a procesos de gestión y evaluación que permitan medir su nivel de desempeño. Y es precisamente aquí, en estos procesos de gestión y evaluación, donde entran en juego de un modo determinante los indicadores KPI y las performance metrics, o métricas de desempeño.

¿Qué son las métricas de desempeño y los KPI?

Tanto las métricas como los indicadores sirven principalmente para evaluar el desempeño de procesos y operaciones en relación con la consecución de los objetivos estratégicos perseguidos, por lo que resulta absolutamente necesario desarrollarlos e implementarlos bajo las distintas perspectivas mediante las cuales se puede valorar cualquier actividad empresarial:

• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de los procesos internos
• La perspectiva del crecimiento (o aprendizaje)

Estos puntos los hemos tratado en ocasiones anteriores, por lo que nos remitimos a la lectura de los artículos relacionados con el Cuadro de Mando para entender con profundidad qué elementos distintivos las caracterizan.

Con todo, y pese a estar íntimamente relacionados, los indicadores de desempeño (KPI´s) y las performance metrics no son exactamente lo mismo, si bien mantienen un vínculo de estrecha dependencia entre ambos.

Los indicadores de desempeño o rendimiento (KPI´s) forman parte de un momento clave en el proceso de diseño e implementación de un Cuadro de Mando Integral, ya que serán estos los que determinarán los parámetros en función de los cuales se realice el diagnóstico del desempeño de las actividades y los procesos de la empresa.

Sin embargo, los resultados de estos diagnósticos, es decir, el grado o nivel de ajuste a la estrategia consignada que presenten los desempeños analizados en función de estos indicadores, se mostrarán en métricas de rendimiento (performance metrics) que nos permitirán detectar fallos e imperfecciones, inestabilidades, irregularidades o posibles escenarios de riesgo con la suficiente antelación como para poder tomar decisiones correctivas al respecto.

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El Cuadro De Mando. Definición Y Selección De Indicadores

La definición y selección de los principales indicadores es el punto de partida en la creación y desarrollo del Cuadro de Mando. Podemos definir tres alternativas para hacer dicha selección:

• Desde dentro de la propia empresa, en base a los medios disponibles.

• A través de una consultoría: que dará una buena cobertura en cuanto al asesoramiento y perfilado de los indicadores, adecuándolos a los objetivos definidos en el plan estratégico de la empresa, pero cuyo consejo puede quedarse un poco escaso a la hora de adaptar las decisiones tomadas a solución informática elegida para automatizar la estrategia.

• Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando integral que implantarán posteriormente la herramienta y que cuentan con el conocimiento necesario, que es la alternativa más adecuada para conseguir sacar el máximo rendimiento al CMI, lo que se traducirá en una mayor agilidad, profundidad de análisis, relevancia de la toma de decisiones y minimización del riesgo.

Dependiendo de cada empresa se hará una selección de indicadores diferente, los cuales vendrán determinados por los factores clave de éxito definidos, aunque puede ser interesante considerar alguno de los siguientes para cada una de las perspectivas:

- Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del éxito el aumento de las ventas, el indicador aplicable podría ser: cuota de mercado año n / cuota de mercado año n-1.

- Relación con el cliente: tomando como factor clave de éxito la calidad de los productos, podríamos atender a la cuota de mercado, calculando la proporción de ventas divididas entre el total de ventas.

- Procesos internos de negocio: podría resultar imprescindible el controlar la calidad de los productos, y para ello uno de los indicadores empleados tendría que ser el cociente entre el número de productos defectuosos y el total de productos.

- Desarrollo y aprendizaje: una buen opción sería, por ejemplo, el escoger el factor de innovación y calcularlo hallando la proporción entre la inversión en I + D que surge al comparar con el total de gastos.

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5 Pasos Para Mejorar La Gestión En La Cadena De Suministro.

Mejorar la cadena de suministro es un proceso continuo, no un destino. No importa lo bueno que eres, nunca serás capaz de construir la cadena de suministro perfecta. Esta es la mentalidad de mejora continua impulsada por los principios del Lean Mangement.

A continuación mostramos un proceso de 5 pasos que se puede aplicar a cualquier tipo de industria y sector, esperamos que os sirva de ayuda en vuestro proceso.

1. Visibilidad - Construir conocimiento y visibilidad de la cadena de suministro.

Con demasiada frecuencia las empresas tienen datos financieros y datos de fabricación, pero no poseen datos de la cadena en forma de KPI´s que realmente proporcionan visibilidad en la cadena de suministro y destacan posibles ineficiencias o puntos de mejora.  Es necesaria la implicación de todo el personal en el proceso de mejora, monitorización de los procesos y la aplicación de otro tipo de herramientas que mejoren la gestión del cambio.

2. Control - Soluciones a corto plazo para conseguir estabilidad y rápidos beneficios.

Los clientes no van a esperar, y los accionistas no invertirán en soluciones a largo plazo a menos que tenga el control y la estabilidad en la cadena de suministro.

3. Diseño - ¿Qué necesita la cadena de suministro para cumplir con los objetivos de la organización?

La cadena de suministro resulta útil para facilitar que su empresa alcance sus objetivos, ¿cuáles son y qué necesitan de la cadena de suministro? ¿Qué activos, personas y procesos son necesarios y cuáles son inútiles?

4. Construir - Poner todo junto.

En este punto, y tras superar con éxito los tres anteriores, debemos de tener muy presente  que invertir dinero, construir activos e infraestructuras es sólo el comienzo. Es el compromiso y la formación del personal lo que agrega más valor a la inversión.

5. Mejora continua - Mantenerse a la vanguardia de los competidores.

Una vez llegado aquí, el siguiente paso es volver al punto primero y repetirlos una y otra vez buscando la tan ansiada mejora continua. 

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El Cuadro De Mando Integral (BSC). Implementación.

antes de la implementación de un Cuadro de Mando Integral (BSC) es importante hacerse una serie de preguntas para tener claros nuestros objetivos. Estas cuestiones son:

¿Tenemos suficiente aceptación por parte del comité de dirección?

¿Estamos dispuestos a participar en un proceso de estrategia y gestión del rendimiento de una forma más participativa?

¿Estamos comprometidos con el esfuerzo al cambio organizativo necesario para el éxito en la implementación?

 ¿En qué medida nuestros sistemas de información actuales son capaces de apoyar la implementación? ¿Cuáles son los costos y beneficios de hacer estos cambios?

¿Qué estamos haciendo ya que resulte útil para ser incorporado a nuestro cuadro de mando? ¿Qué necesitamos modificar o dejar de hacer?

¿Estamos preparados para enfocar nuestros informes en torno al Cuadro de Mando?

Acciones a llevar a cabo

Acciones a evitar

·         Involucrar a gran parte del equipo directivo. ·         Involucrar a todos en el proceso del Cuadro de Mando. ·         Utilizar el Cuadro de Mando para establecer metas ambiciosas. ·         Utilizar el Cuadro de Mando para que la estrategia sea un proceso continuo. ·         Comenzar con objetivos, continuar con las mediciones de dichos objetivos, por ejemplo, aumentar las ventas en un X%, introducir nuevos productos en los próximos 12 meses, lanzamiento y desarrollo de nuevos productos incluyendo su plan de marketing. ·         Crear medidas que correlacionen el éxito estratégico y el éxito a largo plazo. ·         Utilizar el Cuadro de Mando para encontrar los mejores KPI´s (indicadores clave de rendimiento). ·         Mantener cuatro o cinco indicadores clave de rendimiento (KPI) para cada perspectiva de negocio. ·         Crear un conjunto de medidas principales , por ejemplo, la satisfacción del cliente es un indicador adelantado de las ventas; el número y la calidad de las llamadas de los clientes son medidas de salida del proceso de atención al cliente. ·         Cada unidad de negocio del Cuadro de Mando debe ser informada de sus objetivos corporativos, pero no determinada por ellos. ·         Utilizar el BSC para dirigir el Plan de Acción. ·         Utilizar el Cuadro de Mando para fortalecer y animar a los equipos de trabajo y hacer de la estrategia su unidad de trabajo.

·         No utilizar el Cuadro de Mando como otra herramienta de gestión y control, o como una simple herramienta para fijar objetivos. ·         No desechar el apoyo del Cuadro de Mandos a la primera señal de pérdidas en los objetivos financieros. ·         Demasiados medidas pueden desvirtuar la función del Cuadro de Mandos. Establece KPI´s  lógicos y no "a lo loco". ·         La imposibilidad de validar la medición de los objetivos conlleva a la no credibilidad de las medidas. ·         La desconexión de los objetivos estratégicos implica el fracaso de BSC.

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El Cuadro De Mando Integral (BSC) Y Sus Beneficios

El concepto de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), popularizado por Robert S Kaplan y David Norton P, es una herramienta de gestión del rendimiento que abarca las medidas financieras de una organización y las medidas no financieras clave relacionadas con los clientes, procesos internos, y las necesidades de aprendizaje y crecimiento de la organización, colocando a éstos en un cuadro que puede ser utilizado para monitorear el desempeño.

Las primeras implementaciones del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando tendían a centrarse en la inclusión de un balance de las medidas en los cuatro dominios o perspectivas, más que en la ejecución de la estrategia, pero con el tiempo se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica ampliamente utilizado. El proceso de Balanced Scorecard intenta identificar importantes vínculos entre el desempeño financiero y el cliente subyacente, los procesos internos y la métrica de la organización. Esto crea un mecanismo para traducir la visión estratégica en acciones concretas necesarias para alcanzar el éxito.

Esta característica del Cuadro de Mando Integral coloca a la estrategia en el núcleo de la gestión. Cuando se implementa correctamente, se puede utilizar para alinear medidas, acciones y recompensas para crear un enfoque adecuado en la ejecución de iniciativas estratégicas y el logro de los objetivos estratégicos, en lugar de sólo concentrarse en el presupuesto anual.

La amplia adopción del Balanced Scorecard es debido en parte a su flexibilidad. Muchas empresas han implementado sus propias variaciones para satisfacer sus propósitos estratégicos.

El Cuadro de Mando también se ha adaptado con éxito para su uso en organizaciones sin ánimo de lucro y en empresas del sector público.

¿Qué beneficios proporciona el Cuadro de Mando Integral?

El Balance Scorecard proporciona un medio para aclarar, articular y comunicar la estrategia de la compañía. Es una forma abreviada de poner todas las medidas clave en un "tablero" que se puede utilizar para controlar los resultados. Con la inclusión de medidas no financieras, que puede ser utilizado para mostrar cómo los aspectos no financieros de desempeño, tales como la satisfacción del cliente, impulsan el desempeño financiero.

El Cuadro de Mando resulta ser también una herramienta útil para motivar a los empleados y centrar su atención en los factores que se consideran críticos para el rendimiento a largo plazo en lugar de simplemente los resultados financieros a corto plazo.

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