Metodología LEAN

Lean es una palabra inglesa que literalmente significa "esbelto". Aplicado a un sistema productivo significa "ágil", "flexible", es decir, sin todo el peso de las actividades que no añaden valor para el cliente pero que sí consumen recursos. Queremos que las empresas produzcan de forma ajustada, es decir, llevando a cabo sólo actividades que aporten valor añadido al producto o servicio final.

La clave de este sistema de organización es la identificación y eliminación sistemática del despilfarro (muda en japonés), que se define como cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce valor para el cliente.

La filosofía Lean en una organización conlleva la aplicación de un modelo de gestión que con la ayuda de diferentes herramientas y metodologías pretende mejorar el sistema productivo, incrementando la eficiencia de las actividades desarrolladas.

Los principios y las herramientas de la metodología Lean se pueden aplicar a los procesos de cualquier cadena de valor, en todos los sectores de actividad.

En este primer artículo acerca de la metodología Lean enumeraremos las principales herramientas del Lean Manufacturing, y en artículos posteriores los desarrollaremos de forma más detallada. Entre ellas destacamos:

·         5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

·         Kanban

·         Just in Time

·         SMED (Single Minute Exchange of Die)

·         Jidoka

·         Andon

·         Poka Yoke

·         TPM (Total Productive Maintenance)

·         Kaisen

·         O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness)

Read More!

Cadena De Valor. Planificación De Operaciones Y Procesos.

La cadena de valor es el modelo teórico que describe el conjunto de los procesos corporativos que aportan un valor añadido al cliente o consumidor final, y que permiten a una compañía tomar ventaja frente a la competencia.

Las innovaciones tecnológicas permiten a las organizaciones y las compañías detectar nuevas oportunidades de negocio ampliando sus cuotas de mercado. Para ello es necesario que estas innovaciones se encuadren en entornos de análisis, planificación, gestión y supervisión más amplios, igualmente caracterizados por la apuesta tecnológica pero considerada de un modo integral en el diseño de la estrategia corporativa.

Hablamos de entornos Business Intelligence en los cuales la planificación de los procesos de operaciones y actividades se realiza basándose en análisis de datos e informaciones capaces de visibilizar todos los elementos clave de la cadena de valor para aprovechar al máximo las potencialidades de la compañía.

En cualquier organización podemos detectar 3 grandes áreas de procesos de negocio, las cuales es imprescindible para detectar los procesos que identificaremos como claves para conformar la cadena de valor:

• Área de procesos de gestión: se tienen en cuenta los distintos objetivos y estrategias departamentales, y las distintas tareas y actividades operativas que les competen.

• Área de procesos estratégicos: un área interdepartamental en la que confluyen las distintas estrategias departamentales con la visión integral de la compañía. Se evalúa su adecuación a la estrategia corporativa adoptada.

• Área de procesos de operaciones: es la que propiamente atiende al conjunto de las operaciones que se desempeñan a lo largo de la cadena de suministro, desde la adquisición de bienes y servicios, hasta la distribución a los consumidores y la atención al cliente.

A partir del análisis de cada una de estas áreas es posible detectar, como decíamos, los elementos que confieren un valor añadido a las operaciones, la estrategia y la gestión de la compañía, una cuestión imprescindible para planificar con éxito las operaciones de cada área. 

Read More!

Indicadores KPI Y Cuadro de Mando Según Su Contenido

Cuando hablamos de cuadros de mando solemos referirnos a los cuadros de mando integrales, es decir, a aquellos que permiten disponer de una visión integral de los progresos de una apuesta estratégica, facilitan la toma de decisiones reduciendo los riesgos implícitos en ellas y ayudan a establecer nuevos objetivos corporativos. No obstante, no debemos olvidar que la función principal de un cuadro de mando además de fijar un contexto estratégico y establecer objetivos, también es la de evaluar los progresos y permitir ajustes y cambios en las estrategias adoptadas, por lo que cualquier cuadro de mando debe ser, a la par de eficiente y efectivo, también lo suficientemente flexible, ajustable y adaptable a las nuevas necesidades y contextos que puedan ir surgiendo.

Siguiendo este criterio podemos distinguir los siguientes:

BAM: los Business Activity Monitoring, o cuadros de mando para monitorizar la actividad del negocio, permiten tomar decisiones a corto plazo adecuadas a la estrategia marco adoptada gracias al uso de los indicadores KPI para monitorizar la actividad corporativa a tiempo real.

Scorecarding: cuadro de mando que ofrece información sobre objetivos basándose en la estrategia marco adoptada, mostrando no solo los indicadores de progreso (KPI) sino también indicadores de consecución y obtención de objetivos propuestos (KGI).

Dashboarding: cuadros de mando que permiten visualizar los indicadores KPI con independencia de los objetivos fijados por la estrategia marco, con lo cual es posible evaluar su eficacia para medir el progreso de la actividad corporativa y, dado el caso, realizar las correcciones y las modificaciones oportunas para ajustar la estrategia corporativa a las nuevas exigencias impuestas por una realidad en constante cambio y evolución.

En conclusión, podemos afirmar que la eficiencia y la eficacia de un cuadro de mando integral depende en gran medida de la flexibilidad y la capacidad de adaptación del mismo, de su funcionalidad y de los contenidos con los que se dote, algo para lo cual los indicadores de progreso, o KPI, son absolutamente imprescindibles.

Read More!